Новости

Время сборки электрошкафов сократилось на 20%: как на заводе «Е-ШКАФ» внедряют принципы самоуправления и как это поможет остаться на рынке

В непростых экономических условиях на рынке останутся компании, принявшие новые правила игры. Постоянно меняющаяся ситуация заставляет предприятия оперативно реагировать. Но при консервативных иерархических моделях управления команды теряют время на выработку стратегии, согласование действий. Быстроту и гибкость сегодня обеспечивает внедрение самоуправления. В этом уверен руководитель завода по производству электрошкафов «Е-ШКАФ» Павел Черемисин. Эксперт считает, что тему самоорганизации стоит изучить и промышленному сектору, особенно небольшим компаниям.


Гибкость самоорганизации

В России активно заговорили о «бирюзовых» компаниях в 2020-ых годах. «Бирюзовый» статус командам обеспечивает два главных принципа – меньше начальников, больше свободы. Самоорганизация, мотивация снизу – те черты, которые отличают такие предприятия от классической вертикальной иерархии управления. Сколько сейчас «бирюзовых» компаний в России, сказать сложно. Флагманы этого подходы – «ВкусВилл», «Аскона», некоторые отделения «Сбербанка», банк «Точка». А подавляющее большинство компаний лишь движутся к «бирюзе».

«Е-ШКАФ» начал этот путь в 2022 году. Пандемия отлично показала, насколько важно организации быть гибкой, способной к быстрой корректировке процессов и перестройке всего коллектива. Тогда на заводе начали внедрять элементы самоуправления.

«Сейчас в России это не очень актуально, практики самоуправляемых организаций почти не развиты, – признается руководитель завода Павел Черемисин. – Но новый менеджмент дает компаниям преимущества: слаженность команды, вовлеченность сотрудников, быстрое реагирование на изменение внешней среды. Бюрократическая машина классической модели управления съедает много времени и, в конечном счете, денег. Самоорганизация делает команду гибкой».


Принципы самоуправления

– Руководителей заменяют лидеры. Функция лидера не закреплена за кем-то одним, она переходящая. А система способствует их появлению. В иерархической модели управления, в тени начальников, лидерам сложнее проявиться.

– Инициативность сотрудников. Их заинтересованность в разработках и новом подходе.

– Готовность на эксперименты и риски.

– Автономность отделов.

Команда с таким набором принципов способна к самостоятельным поискам решений, неравнодушна к задачам, которые стоят перед компанией. Но нужно понимать, что на отстройку такой системы уйдут годы. И невозможно предугадать, перейдет ли ваше предприятие на самоорганизацию. Однако, попытаться стоит.


Гибридный формат для промсектора

Считается, что модель самоуправления отлично подходит для компаний IT-сферы: для генерации креативных решений их сотрудники не должны быть ограничены рамками и не бояться кнута. В России самоорганизацию внедряют ритейлеры, банки. Промсектор, ограниченный регламентами и ГОСТами, казалось бы, не допускает свободы. Но это лишь на первый взгляд, уверен Павел Черемисин.

На производстве можно уже сегодня создавать гибридную модель управления, которая базируется на нормах, инструкциях и правилах, но позволяет привносить некую свободу действий в команду. Таким образом, в том или ином отделе могут родиться новые идеи, которые приведут к лучшим результатам. Это и произошло на заводе. Сотрудники «Е-ШКАФа» внедрили новые технологии сборки, что повысило производительность на 20%, без потери качества. Понимая возможности для российских компаний из-за санкций, завод разработал технологию умного мониторинга производственных мощностей: с ее помощью проводят диагностику оборудования и предотвращают аварии.

Также на заводе внедряют новый формат совещаний и обсуждений, проектной работы над новыми разработками и текущими заказами. Трансформацию нельзя провести за пару лет. Перед тем, как обрести свободу, компаниям необходимо погрузиться в стандартизацию и систематизацию.


Путь к свободе

Самоуправление возможно лишь после того, как выстроены все механизмы работы, уверен Павел Черемисин. Вначале предприятие должно пройти фазу жестких регламентов, чтобы все системы работали четко. А затем выстраивать, так называемые, острова самоуправления, когда отделам делегируют полномочия для их самостоятельного функционирования, с меньшим контролем. Такие команды становятся более эффективными.

Но важно объяснить коллективу переход на другую модель управления. Иначе это воспримут как свободу воли, начнутся недовольства и саботажи. Адекватный сотрудник воспримет новый менеджмент как шанс проявить себя и самореализоваться. Будет создана среда, в которой могут появляться новые лидеры, а специалисты станут дисциплинировать и мотивировать сами себя.

«Самоуправление дает пространство для маневра, для бизнес-изменений, что важно в сегодняшних условиях. Это позволяет компании жить, а не быть закостенелой и неповоротливой. Мы ускорили наши планы по выходу на экспорт, дорабатываем разработки и формируем новый отдел продаж. Сегодня на рынке останутся те, кто готов к изменениям и оперативным реакциям», – убежден Павел Черемисин.
Новости